Vybudovat marketingový tým je jedna věc, udržet ho efektivní v každodenním provozu je věc úplně jiná. Bez jasného systému se marketing může stát servisním oddělením pro ad-hoc požadavky zbytku firmy, což potvrzují naše zkušenosti i různé případové studie, jako třeba od společnosti Asana. Podle ní marketéři tráví jen 28 % času prací, na kterou byli najati.
Proto vám v tomto článku přinášíme praktický manuál, jak v marketingovém oddělení nastavit systém pro propojení strategických cílů s každodenní prací. Díky němu eliminujete chaos a udržíte tým na správné cestě.
Denní řízení marketingu nezačíná u to-do listu, ale u správně nastavených cílů. Díky nim zvýšíte efektivitu týmu, protože cíle jasně definují:
Firmám a agenturám (včetně nás) se v praxi osvědčil rozpad cílů na průběžné milníky. To vám pomůže určit správný harmonogram činností, zjistit aktuální stav cílů a rozhodnout, zda se vyplatí na nich pracovat. Zabráníte tak sklouznutí k reaktivnímu řešení nahodilých úkolů.
Rozpad (neboli hierarchie) cílů: Roční cíle → Kvartální cíle → Měsíční cíle
Představte si, že máte jen roční cíl. Pokud v srpnu náhodou zjistíte, že jste úplně mimo, bude už pravděpodobně pozdě na záchranu. Díky měsíčnímu sledování vidíte problém po 30 dnech a můžete upravit taktiku, aniž ohrozíte celou roční strategii. Rozpad marketingových cílů je v podstatě navigační systém, který brání tomu, abyste se po třech měsících ztratili v lese zbytečných aktivit. Proto i my ve Včelišti sázíme na propracovanou strategii, jejíž součástí je rozpad marketingových cílů z roční úrovně až na měsíční.
O tom, jak správně stanovit marketingové cíle, už jsme psali. V článku najdete i konkrétní příklady pro marketing e-shopů i B2B. Rozebíráme v něm metodu SMART, díky které bude každý v týmu vědět, čeho přesně se má dosáhnout, kdy má být hotovo atd. Zjistíte v něm také vše potřebné o metrikách KPI a OKR. Abyste se dokázali se stanovením cílů snáze „poprat“, rozhodně doporučujeme si článek přečíst. Hodit se vám pravděpodobně bude i naše šablona pro stanovení marketingových cílů.
Přidaná hodnota marketingového manažera spočívá v jeho schopnosti vnímat marketing jako celek. Zatímco specialista (na PPC, e-mailing, sociální sítě…) vidí primárně metriky svého kanálu, člověk stojící nad celým marketingem musí posoudit, jestli tyto metriky skutečně podporují cíle (a potažmo celý byznys) a zda nejsou v konfliktu s jinými kanály. Jeho úkolem je dohlížet na to, aby se specialisté neztratili v detailech a dokázali svou prací přispívat k naplnění celkové strategie.
Aby mohl marketingový tým obhájit své investice a demonstrovat vlastní přínos, musí zavést transparentní systém měření a reportingu. Tento systém poslouží nejen pro vedení firmy, ale také jako kompas pro tým samotný. Co se nám v praxi osvědčilo:
Reporty ale nemají být jen záznam toho, co se stalo a jak to teď vypadá. Musí být hlavně základem pro budoucí rozhodnutí – proč se to stalo a co uděláme dál, abychom to udrželi/zlepšili. Při reportingu použijte retrospektivu, tedy strukturované ohlédnutí na uplynulé období, a udělejte tyto tři kroky:
Třetí bod je nejdůležitější, retrospektiva zkrátka musí skončit konkrétními akčními kroky s přiřazenými zodpovědnostmi a termíny. Jinak to bude jen povídání.
Při vyhodnocování výsledků nezapomeňte jít nad rámec „marnivých“ metrik, jako jsou třeba lajky, a soustředit se na ukazatele s přímým dopadem na profitabilitu. Tady jsou nejčastěji používané metriky, jejichž zapojení byste měli zvážit:
| Metrika | Vzorec/definice | Význam pro řízení |
| ROI (Return on Investment) | [(zisk - náklady) ÷ náklady] × 100 | Celková ziskovost marketingových aktivit |
| CAC (Customer Acquisition Cost) | Celkové náklady na marketing a prodej ÷ počet nových zákazníků | Efektivita získávání nových zákazníků |
| LTV (Lifetime Value) nebo také CLV (Customer Lifetime Value) | Celkový zisk z průměrného zákazníka v čase | Určuje limit pro udržitelné CAC |
| PNO (Podíl nákladů na obratu) | (náklady ÷ obrat) × 100 | Klíčové pro e-shopy; zrcadlová hodnota k ROI |
| Pipeline Velocity | Rychlost průchodu leadu prodejním trychtýřem | Indikátor synergie marketingu a obchodu |
Klíčovým úkolem marketingového manažera je pomoci týmu pochopit souvislosti mezi těmito čísly. Například vysoký ROI v jednom kanálu může být vykoupen nízkým objemem, zatímco jiný kanál může sloužit jako nezbytný „nurturing“ nástroj, který sice nemá přímé konverze, ale zvyšuje efektivitu celého ekosystému.
Pro rychlou vizuální kontrolu stavu cílů můžete použít RAG systém (Red/Amber/Green), což je vlastně takový semafor. Každý cíl průběžně označujte buď:
Pokud se vám zdá, že jsou vaše meetingy neproduktivní, neznamená to, že je nepotřebujete. Potřebujete jen lepší meetingy. Musíte je přeměnit na nástroje pro synchronizaci a rozhodování. Nebrat je jako pouhé sdílení informací, které jste mohli poslat e-mailem. A také je důležité najít rytmus, který balancuje mezi přetížením schůzkami a chaosem bez informací.
Ve Včelišti se nám osvědčil tento rytmus:
| Frekvence | Délka | Účel |
| Týdně | cca 20 min. | Schůzky „jeden na jednoho“, kde každý člen týmu probírá s marketingovým manažerem, na čem pracuje a co potřebuje. |
| 1× za dva týdny | 30–40 min. | Společný meeting týmu, kde shrneme, jak se daří jednotlivým marketingovým kanálům a co se chystá. |
| První meeting v měsíci | cca 45 min. | Revize milníků, hlubší pohled na metriky, plánování dalšího měsíce (případně kvartálu). |
Všechny meetingy by měly být strukturované. Takto může například vypadat struktura efektivního týdenního meetingu:
Pravidlem pro jakoukoli schůzku je, že slouží k prezentaci a rozhodování, nikoliv k vymýšlení, o čem mluvit. Všechny podklady si připravte dopředu. Osvědčenou možností je asynchronní příprava, kdy všichni napíšou ještě před meetingem update do firemního komunikačního kanálu a na meetingu už se „jen“ diskutuje. Pokud není co probírat, meeting bez milosti zrušte.
Pro udržení rovnováhy mezi stabilitou a inovací se doporučuje uplatňovat pravidlo 70–20–10 při alokaci času a rozpočtu. Tento model, který se osvědčil i nám ve Včelišti, chrání tým před stagnací i před nadměrným riskováním.
Zkusme si to ukázat na příkladu fiktivní firmy, která prodává barefoot obuv a chce škálovat svůj marketing.
Tým se soustředí na to, co platí složenky. Žádné velké výstřelky, jen precizní řemeslo.
Tým vybírá aktivity, které v malém testu (experiment) fungovaly, a snaží se z nich vytěžit na maximum.
Tady se pracuje s vědomím, že 9 z 10 pokusů pravděpodobně selže. Je to taková inovativní laboratoř.
Kouzlo tohoto scénáře je v pohybu a koloběhu. Úspěšný experiment (10 %) se po čase přesune do rozvoje (20 %). Pokud se v rámci rozvoje osvědčí a stabilizuje, stane se z něj nové jádro (70 %). Tím se uvolní místo pro další nové experimenty.
Manažer marketingu musí hlídat, aby vždy zbyl čas na zlepšování a experimentování. Bez toho tým dříve či později narazí na to, že stávající kanály přestanou být efektivní a firma nebude mít připravenou náhradu. Také musí psychologicky přijmout, že peníze a čas na experimenty mohou zmizet bez přímého zisku. Je to investice do učení se, nikoliv do okamžitého prodeje.
Aby však učení z experimentů nepřišlo vniveč, je dobré pracovat s tzv. experimental hubem. Vytvořte nějaké centrální místo, kde si tým bude zaznamenávat historii všech testů a optimalizací. Každý člen může díky experimental hubu rychle pochopit, co tým už zkoušel a co funguje/nefunguje. Zamezí se také opakování stejných chyb.
Každý záznam v hubu by měl obsahovat minimálně tyto informace:
| Hypotéza | Věříme, že změna CTA tlačítka na červené zvýší CTR o 10 %, protože… |
| Metodika | Popis A/B testu, délka trvání, velikost vzorku a kontrolní skupina |
| Vyhodnocení | Tvrdá data po skončení testu a jejich statistická významnost |
| Závěr a poučení | Co jsme se dozvěděli a jak to ovlivní naše budoucí kampaně? |
Největší výzva pro vedoucího marketingu nebývá marketing jako takový, ale řízení lidí. Aby každý dobře chápal, co má dělat, každý cíl přiřaďte konkrétnímu člověku, který za jeho výsledek bude zodpovídat (tedy ne za aktivitu, ale za výsledek). Například:
Člověk, který odpovídá za cíl, má mnohem větší motivaci přemýšlet nad tím, jakou kvalitu mají jeho marketingové aktivity mít, a v případě neúspěchu sám navrhuje změnu strategie. Jasné vymezení rolí je také předpokladem pro to, aby se členové týmu cítili jako vlastníci své agendy, ne jen jako vykonavatelé příkazů. Tento posun v mindsetu je pro moderního manažera klíčový.
Marketingový manažer se také musí vzdát operativních úkolů, aby měl čas na strategii. Jeho hlavní zodpovědnosti jsou:
Vaší přidanou hodnotou v této roli tedy není to, že váš tým udělá co nejvíce činností, ale že se dostane k těm nejdůležitějším. Udržte si nadhled nad celým marketingem, abyste dokázali rychle podchytit, že něco nejde podle plánu, a vymyslet, jak problém vyřešit.
Každý marketingový projekt by měl mít zásobník nápadů. Jde o místo, kam se zapisují všechny nápady, co by se dalo udělat. Zásobník je živý dokument – průběžně se tam přidávají nové nápady a staré se přehodnocují.
Tři kritéria pro hodnocení nápadů (tzv. ICE framework):
Každé kritérium ohodnotíte na škále 1–10 a vypočítáte ICE skóre = Impact × Confidence × Ease. Díky ICE skóre můžete snadno porovnat desítky nápadů během chvíle a určit pořadí, ve kterém se tým do úkolů pustí. Také snadno obhájíte, proč se určitý „skvělý nápad“ odkládá na později ve prospěch sice méně atraktivní, ale efektivnější aktivity.
Ve Včelišti při každé strategické schůzce (interní i s klienty) generujeme nápady, ty zapíšeme do zásobárny nápadů, ohodnotíme a na základě ICE skóre, ale také aktuálních cílů vybereme, co se bude realizovat v dalším měsíci.
Takto můžete postupovat i vy. Podle stanovených cílů vytahujte ze zásobníku to, co nejlépe odpovídá aktuální situaci. Nezapomeňte, že zásobník funguje jen tehdy, když je napojený na cíle. Jinak je to pouhý seznam přání.
Častou chybou při plánování je stoprocentní vytížení marketingového týmu plánovanými úkoly. Počítejte s tím, že vždy přijde něco nečekaného – urgentní požadavek od vedení, krizová komunikace, nová příležitost na trhu, porucha webu. Pokud je plán na 100 % kapacity, každá nečekaná věc vytlačí něco důležitého.
Z naší zkušenosti doporučujeme plánovat na 70–80 % kapacity a zbytek nechat jako buffer na nečekanou operativu. Tato rezerva pomůže zabránit tomu, aby tým sklouzl do permanentního stresu a nestíhání. Pokud se nevyčerpá na operativu, může být využita pro vzdělávání nebo právě pro oněch 10 % experimentů.
„Takhle jsme to dělali vždycky“ je nejdražší věta v marketingu. Nebojte se položit si jednoduchou otázku: „Přináší tato aktivita více užitku, než kolik stojí času a peněz?“ Pokud ne, můžete ji zredukovat (třeba dělat méně často), zjednodušit nebo úplně zrušit. Z praxe víme, že flexibilita je důležitá, ale měňte jen cestu k cíli, ne cíl samotný.
Jedna firma v segmentu zahradní techniky posílala 15 let každý kvartál poštou tištěné katalogy. Protože „zákazníci jsou na to zvyklí, babičky si v tom listují, je to naše tradice“. Pak tým zavedl unikátní slevové kódy pouze pro katalog a po roce se zjistilo, že kód využilo jen 0,5 % adresátů. Náklady na získání jedné objednávky z katalogu byly 5× vyšší než u e-mailingu. V takovém případě je vhodné katalog zastavit a jeho rozpočet přesunout třeba do videorecenzí na YouTube, kde lidé hledají rady, jak vybrat zahradní techniku. Výsledkem může být trojnásobný počet objednávek za stejné peníze.
Hned od začátku fungování marketingového týmu si nastavte způsoby a pravidla interní komunikace a spolupráce. Je to levnější a časově méně náročné než dávat něco do pořádku zpětně. Bez správné komunikace a organizace práce může navíc dojít k drahým chybám. Nástroje, které ve Včelišti používáme:
Některé nástroje umožňují více využití najednou. Například Freelo slouží nejen k projektovému řízení a efektivní týmové práci, ale můžete v něm také měřit, kolik času nad jakým úkolem trávíte a mnoho dalšího.
Ve finále je jedno, jaké konkrétní nástroje používáte. Roli hraje to, jak je budete využívat. Na značce či názvu nezáleží, hlavně když budou dobře sloužit svému účelu.
Efektivní vedení marketingového týmu není o kontrole každého příspěvku na sociálních sítích, ale o vytvoření systému, který umožní týmu pracovat samostatně, kreativně a s jasným zaměřením na byznysové výsledky. Klíčovou rolí manažera je být strážcem tohoto systému. Je to on, kdo musí zrušit neefektivní meeting, odmítnout zadání kampaně, která nepomůže byznysu, a neustále připomínat týmu celkový obraz. Pouze s tímto přístupem může marketingové oddělení fungovat efektivně a přinášet výsledky.
Žádný komentář k zobrazení